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Habilidades directivas (II) - ¿Eficaces o eficientes?Es fundamental la colaboración de los mandos intermedios para motivar a los trabajadores
De manera sencilla se podría definir la eficacia como la capacidad de lograr objetivos o metas programadas con los recursos disponibles y en un tiempo predeterminado y la eficiencia como la capacidad de alcanzar objetivos o metas con el mínimo de recursos disponibles y tiempo.
Por la fuerte competencia de los países del sureste asiático estamos comprobando como muchas empresas desmontan sus instalaciones y las trasladan a esas zonas lejanas y con costes salariales más bajos y de esta manera reducir los costes de fabricación, aumentando su Competitividad.
Nosotros no podemos esperar con los brazos cruzados que suban en breve los costes salariales en aquellos países para que sean ellos menos competitivos y menos cuando nuestros hijos emigran a Centroeuropa buscando un puesto de trabajo, ya que en nuestro país el paro obrero toma valores dramáticos.
En consecuencia, tenemos que ser todos más competitivos.
Muchos son los departamentos en una empresa que de manera organizada generan la competitividad, pero me voy a dedicar al departamento de fabricación sin desmerecer en absoluto la labor de los otros muy importantes como comercial, financiero, I+D+i, etc.
Tenemos que aumentar nuestra competitividad en aquellas empresas que la tengan baja y esta se puede medir en % de una manera sencilla utilizando la siguiente expresión matemática:
Nº de piezas fabricadas en un mes
Competitividad % = (Nº de piezas fabricadas en un mes/ Nº de horas de maquinas planificadas x velocidad máx. de máquina en uds/ hora) x 100 = %
El nº de horas de maquinas son las horas totales brutas que el personal de producción ha estado presente junto a las máquinas fabricando o interrumpido por alguna incidencia, sin descontar las horas de avería, ni las horas de descanso por bocadillo, ni las de preparación de maquinas, ni cambio de utillaje por nuevo producto, ni las pérdidas de tiempo por errores o reprocesos .
La velocidad máxima de la máquina es la que el fabricante o los expertos de fábrica consideran que las máquinas pueden producir durante una hora sin mermar por ello la calidad de lo fabricado.
Si el resultado de la competitividad es superior al 95% ¡felicidades!, no tenéis competencia que amenace vuestro futuro por temas fabriles; si el resultado es menor tenéis la gran oportunidad de mejorar sin pérdida de tiempo.
Cuanto más bajo sea el resultado obtenido mayor oportunidad de mejora que se puede conseguir con poco esfuerzo.
Yo aconsejo para mejorar drásticamente la competitividad lo siguiente:
Dado que las zonas de fabricación son salas con ambientes agresivos la mayoría de veces, con ruidos, humedades, falta de luz solar, olores a veces no agradables, zonas con superficies resbaladizas, zonas frías o calientes y que el personal necesita uniformes higiénicos siempre incómodos de llevar como mascarillas, guantes, botas de agua, cofias o gorros y gran cantidad de elementos de protección personal y también estando en posición de pié muchas horas etc. Esto hace que de estas salas de tormento huyan todos los que pueden y se refugien en zonas actividad indirecta (despachos, talleres generales, etc.) y dejen en la mayoría de las horas de producción a los colaboradores directos a pié de máquina solos, cuando la mayoría de las interrupciones que provocan la falta de competitividad vienen por asuntos que llevan los colaboradores que no están en la zona de fabricación de manera permanente.
Yo considero que para mejorar esto hay que crear zonas de producción autónomas con un equipo humano multifuncional donde junto con los colaboradores de fabricación estén integrados de manera permanente los mandos intermedios, personal de calidad y mantenimiento y también los aprovisionadores; incluso los directores de zona que realizan la visita esporádicamente deben porque se puede con los medios informáticos que existen hoy en día realizar las reuniones con sus inmediatos colaboradores en el centro de las zonas de fabricación estando de pié y alternando dichos lugares mensualmente con otras zonas.
Cuando un colaborador de producción al comienzo de su turno está solo y no tiene claras las instrucciones de fabricación genera errores y son de alto coste por lo reprocesos. Cuando se produce una avería técnica con parada de maquina no tiene porqué llamar a mantenimiento con la pérdida de tiempo consiguiente sino este personal técnico debe tener su puesto de trabajo junto al grupo de las maquinas que tiene que mantener y sentirse integrado como personal de fabricación disponiendo de una pequeña área para herramientas de mantenimiento de zona.
El aseguramiento de la calidad debe hacerse en línea por personal experto del área de calidad a excepción de los análisis que precisen de equipos de laboratorio central, pero son muchísimos los controles que se pueden establecer de manera permanente en la zona de fabricación detectando y corrigiendo las desviaciones en el acto y no al día siguiente.
Los aprovisionadores deben vigilar diariamente los stocks y las mermas reales para que no falten materiales para fabricar, vigilando in-situ el resultado en máquina de los nuevos materiales incorporados.
Los ahorros en costes que persiguen con celo los encargados de compras deben estar contrastados con los equipos de fabricación para su idoneidad y los gerentes deben medir el ahorro no en la operación de compra sino el ahorro contado ya no solo en la cadena de fabricación hasta que el producto sale por expediciones sino hasta cuando lo prueba el consumidor y no se siente defraudado.
Hay que adelantar la hora de entrada al trabajo de algunos colaboradores para la preparación de las máquinas al inicio del trabajo y estos terminarán también antes su jornada y contratar un nº de personas con jornada reducida para poder reemplazar al personal de fabricación durante el tiempo de descanso o bocadillo de manera que las máquinas no se paren nunca por este menester.
Es imprescindible establecer un control de la productividad que aglutine y pondere varios factores esenciales como mermas, errores, reclamaciones de clientes, consumos, absentismo etc. etc. para establecer mensualmente una prima económica variable e individual que premie el trabajo bien hecho y se diferencie a los que no están por la labor de una mejora; para su seguimiento y posterior recuperación.
Es fundamental la colaboración de los mandos intermedios para motivar y explicar con pelos y detalles lo bueno que supone y la satisfacción que produce la generación de riqueza en términos de valor añadido a través de la cadena de fabricación al producto fabricado. No podemos tener a los colaboradores esperando toda la semana a que llegue el sábado noche para disfrutar de la vida, pues hay muchas más maneras de sentirse orgulloso si se le demuestra y se le instruye de la repercusión de su buen quehacer. Tenemos que implicar en los procesos y aumentar el compromiso de nuestros colaboradores con los objetivos de la empresa y eso es solo misión de los mandos tutelados por la gerencia que deben fomentar la inteligencia colectiva hasta llegar a la inteligencia colaborativa tan de moda.
El área de mantenimiento debe introducir el mantenimiento preventivo en maquinas de fabricación y el predictivo en instalaciones generales de primera necesidad, especializándose en el mantenimiento de las máquinas por zonas autónomas y luego el responsable ya establecerá la rotación de los técnicos por otras áreas. La indisponibilidad por averías en un periodo de un año no debe superar el 1% si las máquinas no son obsoletas.
Hay que formar a los colaboradores de fabricación en mantenimiento de primer nivel y tener una fluidez continua de información actualizada presente en la fábrica de lo concerniente a los parámetros de fabricación para evitar errores. La información recibida y enviada debe estar en ordenadores a lo largo de la zona de fabricación evitando papeles ni partes escritos.
El departamento de recursos humanos toma una importancia capital en estos momentos y su primer y principal objetivo debe ser la evaluación técnica y ética del clima laboral de la fábrica y su mejora si existe contrastada año a año. Debemos ser pragmáticos y no estar adiestrando mucho tiempo a un pato para trepar por un muro cuando lo mejor es contratar a una ardilla.
En la Iglesia Católica entre el Papa y el cura hay seis categorías, pero la inferior, el sacerdote, puede impartir cinco de los siete Sacramentos. Creo que la parroquia es una buena zona autónoma. ¿Qué os parece?
Eduardo Doménech Sendra
El Seis Doble no corrige los escritos que recibe. La reproducción de este texto es literal; fiel a las palabras, redacción, ortografía y sentido del autor/es.
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Comentarios de nuestros usuarios a esta noticia
he trabajado con este krak 30 años y no para de sorprenderme es un ganador nato lo tiene mamado
Nada...nada ! Que te nombren Ministro de Industria !!.Un abrazo.
Me gustaria que los colabores del citado señor tuvieran la libertad de expresar sus opiniones al respecto, para poder comprobar que todas sus teorias eran puestas en practica. No obstante el tiempo todo lo borra. No es asi?
Udelequip con mi artículo sobre Habilidades Directivas he querido transmitir a los muchos lectores del seisdoble mis experiencias de 43 años dirigiendo grupos humanos en empresas y principalmente en los últimos 8 años donde dirigí con plenos poderes de Dtor General una empresa fuera de Alzira aplicando estas técnicas y otras más y esta empresa hasta hoy no ha sabido lo que es la crisis.
Las opiniones de los "colabores " sobre estas técnicas que tu indicas, aún siendo muy importante, el mando tiene que hacer patente en todo momento su compromiso con la responsabilidad de llevar a buen puerto un colectivo de 150 personas y sus familias.Pues todo se puede delegar menos la responsabilidad
Si se escribe sobre piedra y no sobre arena seca el tiempo no borra nada.
Si necesitas mas explicaciones sobre esto u otros temas que te preocupan, déjate de seudónimos y da la cara y verás como te explico con pelos y señales tus dudas fuera del contexto del seisdoble.
Atentamente.
eduardo doménech sendra
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